Parte 2 de la función de las emociones en el trabajo
El miedo es una emoción que se presenta cuando se enfrenta una amenaza (real o aparente) y los recursos con los que se cuenta para afrontarla son (o se cree que son) insuficientes1. Esta desproporción entre el tamaño de la amenaza y el tamaño de los recursos determinará la intensidad de la emoción que llamamos miedo.
El miedo puede tomar muchas formas en el entorno laboral: miedo a dar o recibir retroalimentación, a iniciar un proyecto, a presentar resultados ante la dirección, miedo de asignar a un colaborador a una tarea, miedo a ser despedido, miedo a perder una cuenta, miedo a que los empleados no se comprometan, etc.
El problema con el miedo no es el miedo en sí mismo, sino que, ante él, podríamos quedar paralizados o evitar realizar algo que debemos o queremos realizar (abrir nuevos mercados, ampliar la oferta de servicios, pedir un aumento, retroalimentar, decir no, etc), limitando el desarrollo de los empleados y de la compañía. Así que, las lecciones que nos puede dar el miedo son:
- Hay algo que percibimos como amenaza.
- Juzgamos que los recursos que tenemos para afrontarla no son suficientes.
En ambos casos se trata de un juicio que emitimos, tanto sobre la amenaza (juzgo que esta situación representa una amenaza) como sobre los recursos (no me creo capaz). Pero estos juicios que se emiten en automático son, por lo general, inconscientes. No nos damos cuenta que los estamos emitiendo, solo somos conscientes del miedo. Esto es porque la emoción es más rápida y poderosa que la razón, pues se desarrolla en un área del cerebro llamada sistema límbico, encargada del control de las emociones, las motivaciones, diversos aspectos de la conducta, la iniciativa, la supervivencia del individuo y el aprendizaje2. El cerebro límbico está más cerca y en comunicación más directa que el tallo encefálico, la parte más primitiva del cerebro encargada de las funciones más básicas, mientras que el neocortex, que se encarga de las funciones cognitivas superiores3 (memorización, concentración, autoreflexión, resolución de problemas, etc.).
Identificando la amenaza
Pongamos como ejemplo que tenemos que dar malas noticias a la dirección sobre un proyecto cancelado. Nos dirigimos a la oficina de la directora (o vamos a iniciar la sesión en zoom, si trabajamos de manera remota) y sentimos ese vacío en el estómago, nos sudan las manos, hay un ligero (o a veces acentuado) temblor en las manos y en la voz, esto es debido a la segregación de adrenalina y cortisol, que nos preparan para enfrentar la amenaza (si quieres conocer más sobre la respuesta fisiológica del miedo, da click aquí) . Sabemos que lo que viene no va a ser agradable y no hace falta ningún análisis para saber que sentimos miedo.
El primer paso que debemos dar es identificar cuál es la verdadera amenaza, pues esta no siempre es evidente o lo que primera vista podríamos identificar como amenaza. Dar la mala noticia podría ser percibido como la amenaza que estamos enfrentando. Sin embargo, si lo analizamos más detenidamente, dar la noticia no representa una amenaza en sí misma. ¿Cuál es la amenaza, entonces?
Una técnica que podemos emplear es el preguntarnos ¿Qué es lo peor que podría pasar (ante esta situación)? y, ante la respuesta que surja, volver a aplicar la misma pregunta, y así sucesivamente, de manera repetida, hasta que no haya mas respuestas.
Siguiendo nuestro ejemplo, nos preguntaríamos
P: ¿qué es lo peor que podría pasar al dar esta noticia?
R: que se enoje mi jefa
Pero el hecho de que se enoje la jefa no es la verdadera amenaza. Si continuamos con el ejercicio, podríamos obtener respuestas más profundas.
P: ¿qué es lo peor que podría pasar si se enoja mi jefa?
R: que me reclame por que se canceló el proyecto
El reclamo no necesariamente es una verdadera amenaza. Por mucho que no me guste que me reclamen, el reclamo, por sí mismo, no representa un riesgo.
P: ¿qué es lo peor que podría pasar si me reclama por la cancelación del proyecto?
R: que piense que no soy competente en mi trabajo
P: ¿qué es lo peor que podría pasar si me considera incompetente?
R: que no me asignen más proyectos, que comprometa mi crecimiento en la empresa o que pierda mi trabajo
Esto se acerca más a una verdadera amenaza, lo que realmente me preocupa. Aun así, podríamos profundizar más (aunque a veces no es necesario).
P: ¿qué es lo peor que podría pasar si pierdo mi trabajo?
R: comprometería el bienestar de mi familia
En este último nivel, podemos resumirlo en una cuestión de supervivencia. Casi siempre, si llegamos al fondo del asunto, se trata de una cuestión de supervivencia. Es por eso que el miedo es tan natural y está presente de manera cotidiana. Si reflexionamos sobre la vida que llevaban nuestros antepasados, hace unas cuantas decenas de miles de años, toda amenaza que enfrentaban era cuestión de supervivencia: enfrentar una tribu enemiga, depredadores, escasez de alimentos, fenómenos naturales. Ellos no tenían desarrollados los recursos que hoy tenemos como sociedad, que nos protegen de las amenazas que ellos enfrentaban de manera cotidiana.
Nuestras amenazas, generalmente no están relacionadas con cuestiones de supervivencia de manera directa, pero podemos asociarlas con ellas si profundizamos lo suficiente.
Sin embargo, el proceso de identificar la amenaza nos puede dar otra información igual de valiosa: el darnos cuenta cuando la amenaza no es real. En muchas ocasiones, eso que creemos que representa una amenaza, no lo es en realidad, o no es tan grande como tememos. Identificar la amenaza nos ayuda a poner en perspectiva y tener una dimensión más precisa de su tamaño.
Cuando nos damos cuenta de que la amenaza no es tan grande, el miedo disminuye o, incluso, desaparece, como consecuencia.
Identificando los recursos
Una vez que hemos identificado la amenaza, debemos identificar los recursos que tenemos disponibles.
Ante esta amenaza, ¿con qué recursos cuento?
Es importante cuestionar el juicio sobre los recursos que se requieren para afrontar dicha amenaza y analizar si están presentes o ausentes, para definir cuales recursos necesitamos desarrollar para hacer frente a la amenaza percibida.
Podríamos aplicar esta pregunta a las respuestas que encontramos en el paso anterior (identificando la amenaza).
P: ¿qué recursos tengo para dar esta noticia?
P: ¿qué recursos tengo para afrontar el enojo de mi jefa?
P: ¿qué recursos tengo ante un reclamo por la pérdida del proyecto?
P: ¿qué recursos tengo si me considera incompetente?
Cada pregunta me puede abrir los ojos ante los recursos con los que se cuenta para enfrentar la amenaza y pueden ayudar a evitar llegar al siguiente nivel. Si se tienen recursos para dar la noticia (habilidad para estructurar la noticia, para dar contexto, explicar la situación y las condiciones que lo propiciaron), quizá no se llegue al punto del enojo de la jefa.
Tener clara la amenaza, me permite identificar los recursos con que se cuenta o que es necesario desarrollar y responder adecuadamente.
La función del miedo
Lo importante a destacar es que, al identificar la amenaza, generalmente se cuenta con recursos suficientes o con recursos parciales para afrontarla.
De esta forma, el enojo nos habrá servido para, al menos, una de dos cosas:
- Identificar los recursos con los que se cuenta para afrontar la amenaza (y aplicarlos) o
- Identificar los recursos que hacen falta para poderlos desarrollar y afrontar la amenaza.
Cuando no se sabe interpretar la señal que envía el miedo se cae en la parálisis, en el pánico (miedo magnificado), la evasión y otros comportamientos que limitan los buenos resultados del equipo.
El miedo es parte de la vida cotidiana y de la naturaleza humana. Aprender a gestionarlo, sobre todo por parte de las personas que ostentan posiciones de liderazgo, ayudará a manejar los recursos de mejor manera, gestionar el miedo de los colaboradores y así, poder responder ante los retos y los obstáculos que las empresas enfrentan día a día.
Referencias
- Levy, Norberto (2006): La sabiduría de las emociones. Debolsillo.
- Saavedra Torres, J.S. et al. (2015): «Correlación funcional del sistema límbico con la emoción, el aprendizaje y la memoria», en Morfolia, Vol. 7, N.º 2
- Lui, JH; Hansen, DV; Kriegstein, AR (2011). «Development and evolution of the human neocortex». Cell 146 (1): 18-36. PMID 21729779. Consultado el 6 de enero de 2019.